不斷完善能力評價機制,全面培養(yǎng)員工技術能力
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“四位一體”的一線技術員工培養(yǎng)模式已經堅持了八年,每到七月、八月份便開始進行一線技術員工的能力評價。評價內容根據(jù)員工的崗位設定,從本崗位應具備的基本技能、能反映出該員工能力的技能、安全、質量等。經過這幾年的數(shù)據(jù)積累,各位技術員工已經形成了個人技能成長曲線圖,也就是一份員工個人技術檔案。今年我們在評價后強化了反饋工作,行政人事部協(xié)同各車間負責人分別對103名技術員工進行了一對一的溝通談話。通過這樣的交流方式,讓員工清楚地知道自己的進步、缺陷點和今后努力的方向,同時通過這樣的溝通方式從中也了解到員工的需求并發(fā)現(xiàn)了不少問題,針對性的幫助解決問題點。
直面客觀事實,不說空話套話。
能力評價的評分要求車間主任和組長慎重,不可以模棱兩可,落筆的每一分都要有據(jù)可依。另外在對每一個人的評價方面,要求客觀真實。評價內容要落地,不需要評價式的語言。分數(shù)高,高在哪里?做得好,好在哪里?哪里需要改進提高?都要按照該員工的具體事例來寫。這樣對員工針對性強才,員工也才知道接下來要努力的方向。
句句擊中問題,不搞泛泛而談。
一對一談話的過程中,一方面是告知員工這項工作的意義,讓員工明白自己在公司是被關注的,能力有提升是被認可的,同時自己不足的地方需要在今后的工作中不斷去改進提升的。另一方面,借此機會也聽一聽員工內心的想法,了解他們平時在工作中遇到哪些問題需要公司、部門去協(xié)調解決的。
冷作車間主任唐紅軍在談到員工進步方面,對車間的焊接員工要求:一是要平時要認真識圖,產品已經很熟悉了,但是不少員工的識圖能力還是有待提升,有依賴性,這樣會降低工作效率。二是強調了質量問題,計件的工作模式勢必會帶來質量問題,要求員工把質量放在第一位。
機加工車間嚴偉也對幾類員工分別提出要求:一、作為組長,不僅僅是把自己的活兒做好,同時要把小組成員帶領好,要有自己的想法,每個人的個性不同,管理的方式肯定也有區(qū)別。作為組長要有格局,協(xié)同車間主任管理好員工。二、員工做事要有順序,遇到材質問題、標識不清等問題一定要及時反映,不能繼續(xù)流轉下去。三、在今后無論是裝配還是機加工,同類小組的活兒會進行互換,這樣才能有助于提升一下大家的能力。
電工房王維華根據(jù)不同對象提出了要求:一是新員工要勤于思考,年輕人在平時業(yè)余時間要少刷視頻,多學習專業(yè)知識。允許犯錯,但絕不能一錯再錯。二是老員工,做事要更細心,遇到問題及時溝通。
包裝機車間主任張明在談話中對所有員工提出了新的要求:一、做標準化的產品小組在接下來的分配中會逐漸涉及非標產品,這樣會讓大家多接觸新產品。二、車間的人才梯隊排列已很明白,員工在清楚了自己所處位置后要有向上的信心,安排的任務要保質保量完成,多思考,尤其是安排出去調試是最能檢驗一個人的水平的,大家要把握好這樣的機會。
半導體車間為標準件,員工整體技能水平差別不大,所以員工之間就是細節(jié)的能力。幾個組長在談話中要求員工認真做好每一件裝配工作,將每一件小事做到極致,從而能提升員工自身的技術水平,提高裝配質量。
多聽員工意見,不回避問題點。
在溝通過程中員工也提出一些問題,例如:車間生產過程會有責任不明確的情況;外協(xié)的零件尺寸存在偏差導致后期裝配過程中要自行修配,影響裝配效率等等問題,車間主任根據(jù)大家提出的問題以及建議及時與相關部門進行了溝通協(xié)調。另外在溝通過程還發(fā)現(xiàn)公司的員工非常善于動腦筋,遇到問題自己會想辦法解決。例如包裝機車間田浩明在裝配板卡機過程中,遇到紙板吸下來的時候,防止紙板跑偏,自己想辦法加了一個真空發(fā)聲器就成功解決了這個問題;為了提升速度在進料皮帶上加了壓輪,增加了摩擦力,速度提升,最終測下來每分鐘提高了三四盒速度。這些小小的技改,其實現(xiàn)場還有很多,通過這樣的對話方式,讓公司更加清楚了解員工們在工作的實際情況,也是他們能力的體現(xiàn)。
分析能力趨勢,不斷鼓勵進步。
2024年能力評價結果,優(yōu)秀(評價總分在95及以上)占比26.2%,優(yōu)良(評價總分85--94分)占比45.6%,一般(評價總分75-84分)占比25.2%,較差(評價總分在74分以下)占比2.9%。相較于去年的評價情況上升率57.3%,持平率25.2%,下降率10.7%,新進員工占比6.8%??傮w而言公司技術員工的水平保持在穩(wěn)定提升的狀態(tài)。
能力評價后的反饋能個性化指出每個人的問題,一對一的談話給員工和公司搭建了一個交流的平臺,拉近了員工和公司之間的關系,讓員工有機會把自己的想法表達出來。另外,通過能力評價能讓人事部門精準了解每個人的工作狀態(tài),車間更好地管理員工,帶著今年的問題和提升點轉到下一年,對比才能發(fā)現(xiàn)進步了多少,改進了多少。員工在這樣的培養(yǎng)模式下,每年進步一小點,日積月累才能有更大的成長,最終給自己和公司交一份滿意的答卷。(陳紹羽)